內部碳定價全面解析：企業邁向淨零的第一哩路

淨零資訊

2025/06/23

一、前言

氣候變遷正在以前所未有的速度改變全球商業環境。聯合國氣候變化綱要公約（UNFCCC）與各國政府陸續推出碳稅、碳費、碳邊境調整機制（CBAM）與碳交易制度，目的在於透過「碳有價」的手段，使企業承擔其溫室氣體排放所造成的環境外部成本。

對企業而言，這些制度不僅意味著潛在的財務成本，更關乎營運策略、供應鏈調整與永續績效管理。而內部碳定價（Internal Carbon Pricing, ICP）便是企業為因應碳政策風險、加速低碳轉型，所發展出的一種自主管理工具。透過將碳排成本「內部化」，企業得以在尚未被政府正式課徵碳稅前，提早適應碳價格壓力，強化氣候風險管理與資源配置效率。

本文將從內部碳定價的概念、制度類型、導入流程、實務案例、挑戰與應用價值等面向進行系統性解析，協助企業與讀者全面理解這項重要的淨零轉型工具。

二、內部碳定價的概念與目的

內部碳定價（Internal Carbon Pricing, ICP）是指企業在尚未受到外部碳稅或碳交易強制影響前，主動對自身或內部各部門的碳排放行為設下價格，藉此引導營運與投資行為朝向低碳化。這是一種將碳的「外部成本」預先轉為「內部財務」的管理策略。

ICP 的核心目標有三：

預先評估氣候政策衝擊：透過設算碳價，分析未來可能面對的財務負擔。
引導資源分配與投資決策：將碳成本納入經濟考量，提高低碳專案的競爭力。
強化減碳誘因與績效管理：實際收費或模擬收費，促進各部門落實減碳行動。

儘管內部碳定價在形式上屬於「自願性制度」，但其動機往往來自於外部壓力——包括政府碳政策的提前佈局、投資人對氣候揭露的要求、供應鏈上下游的減碳承諾，甚至是企業自身品牌聲譽與淨零目標的內部推進需求。

導入ICP並不意味著立即解決所有碳管理相關問題，但它能為企業建立一套「將碳當成本計算」的內部文化，從而逐步強化氣候治理能力，為未來的「碳有價」的時代打好基礎。

三、內部碳定價的五大實施類型

企業可依據自身營運模式、減碳目標與財務制度選擇適合的內部碳定價方式。根據CDP分類，常見的五種ICP制度類型，我們用虛擬的「ABC智慧家電公司」當作例子說明會更好理解，詳細如下：

1️⃣ 影子價格（Shadow Pricing）：提早為政策風險設底線

📘【用ABC公司情境舉例】

為評估未來碳稅或碳交易對新產品線的影響，ABC公司在開發「低碳節能冰箱」專案時，導入每公噸碳排放100美元的「影子價格」。雖然目前尚無實際金流收費，但透過這個模擬碳價，他們發現如果產品生產過程碳排過高，未來將面臨較高的政策成本，進而選擇採用更高能效零件與低碳原料，提升整體專案的財務可行性。

影子價格是一種模擬性碳定價，無實際收費，但能引導投資與研發決策時考慮潛在的碳成本，特別適合研發、建廠、併購評估等場景。

2️⃣ 內部碳費（Internal Carbon Fee）：讓碳排成為部門成本

📘【用ABC公司情境舉例】

ABC公司設立內部碳費制度，對所有營運據點依據其排放量收取每噸50美元的碳費。所收取的費用統一納入「低碳轉型基金」、或「低碳研發基金」，專款專用於低碳技術研發、購置再生能源、汰換舊設備與員工碳管理教育...等。如果製造部門因能耗高而面臨更高費用，那他們就會因此積極優化製程、減少測試電力耗損，以降低年度碳費負擔。

內部碳費是最具財務影響力的ICP類型，可直接改變部門行為而不是單純的模擬，內部收到的錢直接可以用來支持低碳轉型，無論是技術研發還是能耗更好的設備。但推行初期需妥善設計費率與費用用途，以取得部門共識。

3️⃣ 內部碳交易制度（Internal Carbon Trading）：鼓勵減碳創新與效率

📘【用ABC公司情境舉例】

為激勵各生產據點減碳，ABC公司為每個廠區設定年度碳排配額。若某工廠低於配額，則可將剩餘「碳額度」轉售給其他超標工廠。例如台中廠區因導入太陽能系統而有盈餘額度，成功轉讓給用電密集的台南廠區，賺得內部補貼並提升部門績效評比。

內部碳交易制度仿照碳交易市場的總量管制機制設計，引導部門間進行碳額度交易，適用於營運據點多、碳排差異大的企業集團。關鍵在於明確配額分配、交易平台與核查流程。

4️⃣ 隱含碳價格（Implicit Carbon Price）：回顧減碳行為的成本基準

📘【用ABC公司情境舉例】

過去三年，ABC公司陸續投資汰換照明系統、改善鍋爐效率與採購綠電。公司環保部門對這些減碳專案進行回顧分析，發現平均每減少1公噸二氧化碳的成本為40美元。因此，未來若遇到減碳專案評估困難時，便可將40美元作為內部的隱含碳價，用以快速比較減碳效益與支出成本。

隱含價格是一種追溯性的碳價指標，也就減碳事蹟已經發生了才回頭估算，優點是算出來的數值因為是實際發生的，非常具有參考性，能作為內部績效衡量與未來成本預估的依據，適合已有減碳經驗的企業回顧應用。

5️⃣ 排放抵換（Offsets）：減不了那就去外部買碳權

📘【用ABC公司情境舉例】

在台南廠區的能耗無法在短期內改善，ABC公司決定購買經第三方驗證的國際碳權（如REDD+造林專案），作為抵換碳排的方式。每噸碳權成本約20美元，公司將此價格納入減碳專案比較分析：若內部減碳成本超過20美元，就選擇外部抵換作為輔助機制。

碳抵換並非主要減碳手段，但在短期內具備靈活性與成本效益，適合彌補難以立即解決的排放來源，尤其在範疇三（供應鏈或使用端）排放上更具彈性。

四、內部碳定價的導入流程與策略整合

導入內部碳定價不僅是單一制度，更牽涉到企業內部的治理架構、財務規則與組織文化。若缺乏制度設計與部門協調，即便設定了碳價，也難以真正驅動低碳轉型。

以下是常見的五大導入步驟，同第三章用虛擬的「ABC智慧家電公司」當作例子說明會更好理解，實際情況可視企業成熟度靈活調整：

步驟一：確認導入動機與管理目標

企業首先需釐清導入內部碳定價的目的，是為了：

- 應對碳邊境稅與外部法規壓力？
- 引導內部資源分配？
- 建立ESG揭露標準？
- 還是作為財務碳風險的模擬工具？

例如某「ABC智慧家電公司」的初始動機即來自歐盟碳邊境調整機制（CBAM）的潛在衝擊，同時也想藉此推動部門減碳自主行動。

步驟二：選擇適合的碳價機制類型

根據企業產業別、營運型態與資料完整度，選擇「影子價格」還是「實際碳費」、「碳交易」等制度。對於初期試行者，從影子價格入門是最具風險控管彈性的做法。

例如某「ABC智慧家電公司」可以選擇在產品研發時先導入影子價格，隨後逐步轉向冷氣部門的「內部碳費試點」，並規劃未來全面實施。

步驟三：設定碳價水準與更新機制

碳價的設定既需符合企業減碳目標，也需考量國際趨勢與市場風險。舉例參考：

- 碳費/碳稅、碳權
- 電費、綠電費用、節能設備成本
- 國際碳市場價格（如EU ETS）

企業應建立定期檢討與更新碳價的機制，避免價格僵化而失去引導力。例如某ABC公司便採用「階梯式碳價」，預計每兩年調升一次，以利部門預作規劃。

步驟四：建立內部管理架構與數據盤查機制

碳價制度要有效運行，必須建立能支撐碳盤查、部門分攤、績效追蹤的數據體系。建議成立跨部門碳管理小組（如財務+環境+營運+人資），並明訂排放核算邊界與責任歸屬。

例如某「ABC公司」在導入初期，即要求各廠區提供能源消耗與排放資料，並委由永續委員會統籌整合評估結果。

步驟五：回饋與調整制度，逐步擴大應用範圍

成功的碳價制度應具備回饋修正機制，讓使用部門能對費率、應用方式或基金用途提供意見，逐步調整為更具激勵效果的制度。

例如某「ABC公司」從單一產品線試行，進而拓展到整體營運層級，同時讓節能有成的部門享有更多投資自主權，形成正向激勵循環。

導入ICP並非一蹴可及，而是一項需要「邊做邊學」的長期制度建構工程。成功的關鍵，在於制度設計與企業戰略之間的對接能力，並確保每一筆碳價訊號，都能轉化為具體的管理行為與組織學習成果。

五、實際企業導入案例

先前為了讓讀者好理解，我們用虛擬的「ABC智慧家電公司」當作例子，但導入內部碳定價制度並非紙上談兵或假設。全球已有數百家企業將其納入實際營運決策之中，以下從網路上整理了三個具有代表性的企業案例，涵蓋產業類型與導入階段各異，作為企業實務操作的參考。

📌 案例一：Microsoft——碳費收入推動創新移除技術

導入時間：2012 年起

碳價設定：2019年後提升至每噸 CO₂e 15 美元

涵蓋範疇：Scope 1、2、3（包含供應鏈與雲端服務）

使用方式：內部碳費

制度設計：

Microsoft 在全球據點實施內部碳費，依據各部門碳排總量計算繳費額，收取的碳費不納入公司一般預算，而是進入「碳創新基金」，專項投入碳移除、潔淨能源與技術創新，包括：

支持直接空氣捕捉（DAC）技術
投資森林復育、生物炭等自然碳匯
補貼供應商導入低碳材料或再生能源

效益與亮點：

促使 Microsoft 於 2030 年前達成「負碳」承諾
成為最早將內部碳費與創新基金結合的企業之一
在 ESG 評比中獲得極高評價，強化品牌永續形象

📌 案例二：台達電子——階段導入、動態調價、專款支持減碳

導入時間：2021 年正式實施碳費

碳價設定：每噸 CO₂e 300 美元

涵蓋範疇：範疇一與範疇二為主

使用方式：影子價格 → 內部碳費

制度設計：

初期透過影子價格，評估未來碳稅對新建廠房、產線改造的影響
正式上線後，各部門依據實際排放量繳交碳費，收入專款專用於：

節能設備汰換
採購綠電與儲能系統
投資創新減碳技術

2023年碳排放量較2021年下降超過39%
計畫2027年實現碳費支出與碳減量投資「黃金交叉」

效益與亮點：

第一家公開發表內部碳定價報告的台灣企業
有效引導部門「自付減碳責任」
為未來應對台灣碳費與歐盟 CBAM 打下制度基礎

📌 案例三：華碩——因應出口風險設立內部碳價

導入時間：2023 年啟動

碳價設定：每噸 CO₂e 80 美元

涵蓋範疇：產品線碳排（與CBAM相關）

使用方式：影子價格＋績效追蹤制度

制度設計：

華碩考量產品出口歐洲市場，為因應CBAM，參考歐盟ETS價格及碳邊境課徵方式
設定80美元碳價做為內部營運與產品碳績效管理標準
結合年度管報與部門績效，追蹤產品線碳足跡與減排進度

效益與亮點：

提早適應國際碳關稅政策
加強碳數據盤查與產品碳管理意識
成功將碳價導入部門營運考核與供應鏈溝通

💡小整理

企業	類型	碳價用途	覆蓋範圍	特殊亮點
Microsoft	內部碳費	投資碳移除與創新	Scope 1~3	成立碳創新基金
台達電子	影子→碳費	再生能源、節能設備、研發	Scope 1~2	單位碳費達300美元
華碩	影子價格	產品碳績效管理	部分Scope 3	因應CBAM建立內部評量基準

六、挑戰與風險：制度推行的困難

儘管內部碳定價已被許多企業視為邁向淨零的重要工具，但在實際推行過程中，卻常面臨以下幾項挑戰：

1. 碳數據品質不足，難以形成精確成本估算

問題說明：

推行碳定價的基礎是掌握準確、完整的溫室氣體排放數據。但許多企業仍處於溫室氣體盤查初階，尤其範疇三（供應鏈、產品使用階段）資料蒐集困難、信度不高，導致碳定價的計算基礎不穩。

可能風險：

碳費計算不準，損及內部公平性
難以追蹤減碳成效與績效評估
在揭露或審查時面臨外部挑戰

建議作法：

優先提升範疇一與二盤查能力，並建立供應鏈碳盤查機制
採用國際標準（如 GHG Protocol、ISO 14064）強化一致性
引進碳管理平台或第三方顧問輔導建構資料體系

2. 組織內部抗拒，推動難以落地

問題說明：

內部碳定價牽涉「實質金流流動」，部門被課以碳費常會反彈，認為這是額外成本負擔，甚至影響年度預算與績效評比，進而產生組織對立或「表面服從、實質抵制」。

可能風險：

實施範圍侷限，碳費制度形同虛設
單位可能降低申報數據，出現資訊失真
高階支持不足時，制度難以長期維持

建議作法：

初期採「影子價格」測試政策效果，讓各單位適應碳價概念
初期將碳費收入專款回饋部門而不是外部
由高層公開承諾推動碳定價，並納入組織永續發展目標

3. 碳價設定過高或過低，難以發揮效果

問題說明：

若碳價過低，無法激勵減排行動；過高則易引起部門不滿或資金壓力，尤其對營運毛利較低的單位更為不利。如何「定一個恰當的碳價」常是制度設計的核心難題。

可能風險：

缺乏誘因導致制度淪為形式主義
單位削減成本壓力下出現策略性應對
外部投資人對碳價設定合理性提出疑問

建議作法：

參考多元指標（如：再生能源成本、碳交易價格、本地碳費法規）
採「逐年調升」模式建立市場預期
區分部門特性，導入「彈性碳費率」或碳費上限機制

4. 碳費收入管理缺乏制度，資源運用效率低

問題說明：

碳費收入若未妥善管理，可能流入一般營運預算，失去其「引導低碳投資」的初衷，也容易引發部門質疑。

可能風險：

無法追蹤碳費支出與碳效益的關聯
降低部門參與度與支持度
外部利害關係人對制度透明度提出質疑

建議作法：

設立專責基金或碳創新專案帳戶
碳費收入專項用於再生能源、節能改造、教育訓練
定期公開碳費使用績效報告，強化制度信任感

5. 與外部政策接軌難度高

問題說明：

企業內部碳定價需與外部的碳稅、碳交易制度、碳關稅政策（如CBAM）互相對照，但各國法規標準不一，制度設計需具備高度彈性與回應性。

可能風險：

碳價設定與市場脫鉤，錯失預備作用
因出口地區碳政策變動導致額外成本衝擊
投資人無法辨識其與外部碳風險的對應關係

建議作法：

定期參考國際碳市場價格（如：EU ETS、其他國家 ETS）
將碳定價與 CBAM、RE100、SBTi目標等，並整合為企業碳策略
持續追蹤氣候法規動態，調整碳價與制度設計

小結：

內部碳定價是一項整合策略與制度設計的複合工具，其成功與否仰賴企業是否具備：

穩定而可信的碳盤查基礎
跨部門溝通與資源整合能力
對永續與風險管理的高度承諾

制度再好，若無實質參與與適應性調整，那就很難以內化為企業決策文化的一部分。

七、結語

面對全球邁向淨零的浪潮，企業再也無法忽視「碳有價」所帶來的經濟現實與制度變革。從歐盟碳邊境調整機制（CBAM）、國內碳費制度，到供應鏈上下游的減排要求，碳排放不再只是環保議題，而是企業成本、風險與價值再分配的關鍵指標。

在這樣的趨勢下，內部碳定價（Internal Carbon Pricing, ICP）不僅是一種應對工具，更是一場企業自我調適的制度性革命。透過制定碳價、導入影子價格或實際碳費，企業得以將過去隱性氣候風險轉化為顯性決策變因，促進資源有效分配、激勵綠色創新、提升營運韌性。

不同產業在導入 ICP 時雖然面臨挑戰各異，但皆可從三個面向著手規劃：

策略整合面：碳定價應與企業的減碳目標、SBTi、RE100 等永續承諾相輔相成，形塑完整低碳藍圖。
制度設計面：透過適切的碳價設定、部門激勵與回饋機制，使制度具有推動誘因與執行彈性。
數據與治理面：建立可信碳盤查體系與績效回饋流程，使碳費不僅具價格意義，更具有管理價值。

值得強調的點是，內部碳定價的成功不在於價格的高低，而是在於制度能否被理解、被接受、被實踐。如同內部碳定價的先行者台達電子所言：「價格多少不是最關鍵，重要的是先落地、再優化。」

隨著國際碳規範不斷成熟，企業若能及早佈局，內部碳定價不僅能減緩外部衝擊，更能化風險為轉型契機，為未來低碳經濟中的價值重塑奠定基礎。這場看似抽象的碳轉型，其實早已進入實質競爭的賽道，決勝關鍵，正藏於每一筆內部碳費的背後決策。