前言

2024年底，濟州空難的悲劇再次引發對波音飛機安全性的質疑。儘管初步研判顯示事故因飛機降落途中遭遇鳥擊，與飛機本身設計無關，但這並未平息外界對波音的信任危機。多年來，波音接連發生的事故與管理爭議，已成為公眾與業界對其不信任的深層原因。

波音當前的困境，正是「短視近利」和「忽視永續發展」帶來的經典案例，也成為企業管理層與永續從業者應當引以為鑑的警示。一家企業若僅著眼於短期獲利，忽視中長期風險與機會，最終將陷入「短多長空」的困境。波音的管理層在追求短期財務成績的同時，忽略了企業的核心價值與永續經營基礎。有些高層甚至因短期利潤表現領取鉅額獎金後退休，而留下的是一個問題重重的企業。與波音昔日航空業的領頭羊相比，如今的頹勢令人不勝唏噓，而波音所面臨的一系列問題，正是投資人最擔憂的情境，也凸顯了為何投資機構在投資決策前會高度重視ESG（環境、社會、公司治理）指標的重要性。

波音遇到什麼問題

具體案件與事故次數網路上很多就不贅述，簡而言之就是某些機型事故率很高，而如果你去Google搜尋波音，然後點選新聞分類，你會發現幾乎每隔3天5天就能看到一個波音的新新聞，小事都頻繁發生了久了發生大意外也不意外了。

其核心的問題在於管理層的文化有毒，波音管理層為了提升短期財務表現，採取削減研發支出、賣掉製造廠房找技術還不成熟的外包商製作、過度縮減新機型研發經費、簡化安全手冊等策略，旨在降低客戶航空公司的成本。然而，這些看似讓「財務表現良好」的決策卻埋下了重大隱患，過度想討好華爾街，卻忽略公司的經營核心、產品品質、顧客安全、與利害關係人之間的溝通。波音從文化到決策過程幾乎就是短視近利、忽略永續發展、以及忽略將風險對財務影響量化的最佳代表。

供應鏈管理問題

波音公司為了降低成本，早在多年以前便陸續將部分生產環節外包至東南亞等地的供應商，甚至出售部分工廠，轉向「輕資產」運營模式。而賣掉工廠的收益短期內改善了財務報表地帳面數字，也成功降低運營成本，然而這樣的行為筆者並不會稱其為一舉兩得，因為產品的品質下降與供應鏈不穩定的隱憂定給波音埋下了後續跌落神壇的隱患。

例如，2024年1月，一架波音737 MAX 9客機在起飛時發生艙門脫落事故，迫使飛機緊急迫降。調查發現，艙門的4個螺絲未正確安裝，這其實就是反映了外包供應商在製造過程中的疏忽，技轉有沒有做好，也沒有評估供應商可以滿足飛機零件高強度、高精度的要求，但是否是為了節省成本而節省成本呢？這些問題值得深思。

更糟的是，波音還屢屢發生如機身破裂、扭曲變形及發動機故障等品質問題。每當事故發生，公司往往承認部分責任，但將其他部分歸咎於供應商。然而，業內人士指出，近年來波音頻繁向供應商施壓，要求大幅降價，過度壓榨導致供應商削減成本投入以維持利潤，進一步加劇了品質問題。

飛機製造重視安全，這是一個高度依賴溝通與整合的產業。過去波音的內部設計團隊與工廠之間能快速協調解決設計上的衝突，所有問題只要打一通電話就可以解決，但現在，外包供應商面對設計變更可能提出抗議，甚至調整報價或追加費用，增加了溝通與執行的難度，高難度的溝通下「妥協」就是必然的結果，導致品質問題層出不窮，但飛安的問題是能夠被妥協的也值得討論。

當我們用永續角度看整體供應鏈的時候，不僅關乎經營績效一項指標，而是更全面性的還包括是否能夠給予供應商合理的利潤，避免因成本壓力迫使供應商犧牲環境、人權，甚至產品品質作為代價...等。同時，永續指標如GRI準則也鼓勵企業優先採購本土供應商，以促進區域經濟發展。如果波音在早期就將永續發展納入供應鏈策略，遵循國際準則並引以為戒，或許就不會陷入今天的困境。

為什麼要跟利害關係人溝通

上述案例除了供應商管理，也顯示波音在與利害關係人（股東、客戶、供應商、政府等）溝通上也可以看出來有明顯的問題，永續就是關注利害關係人所關心的議題。當公司內部出現管理層難以察覺的隱藏問題時，往往是利害關係人最先察覺並提出警示。這些利害關係人可能是投資人、客戶、供應商、員工，尤其是員工往往會是最先發現的人，在這種情況下，企業是否能保持全面暢通的管道與他們順暢溝通，對於問題的解決公司問題就至關重要。

以波音事件為例，內部工程師和吹哨人多次反映737 MAX系列的設計缺陷和潛在風險，從組裝、設計、研發、走線...等問題都有發聲，但管理層為了短期利益，不僅長期選擇忽視這些聲音，甚至對爆料者們或吹哨人施壓、威脅，導致問題未能及時解。而筆者認為如果是那種非理性的要求與抗議，公司不採納可以理解，但他們抗議的是針對公司文化、設計、飛機風險角度去發聲，公司不予重視就算了，施壓及威脅的作法本身就不是一個好典範。

事後也證明，忽視與利害關係人的溝通只會讓問題積重難返，最終導致更大的危機。如果當初波音能夠重視內部員工的警告，主動與投資人、客戶及監管機構溝通，採取措施解決問題，或許能避免這場災難的發生。這也為其他企業上了一課：只有建立透明、有效的利害關係人溝通機制，才是永續經營的關鍵，也是企業察覺並化解風險並且永續長存的基石。

研發主義 VS 股東至上主義

波音曾以研發為核心，這與當前台積電的經營模式相似。然而，自從波音併購麥道後，來自麥道的高層逐漸採取了以股東回報為主的策略，合併後的第一任SEO積極增加股東分紅提高70%，並花費巨資回購公司15%股票，將大量的現金流回饋給股東。這樣的做法雖然短期內提升了股東回報，利於提振股價，但卻對波音長期競爭力造成了負面影響。當波音面臨空巴的競爭，需要研發新一代飛機時，管理層卻將波音787的研發預算大幅壓縮至波音777的60%，後續更加碼進一步將研發經費限制在55億美元，並大量依賴外包和聯合研發，這些措決策也引發了波音內部工程師與高層之間的衝突，例如員工反映有多的錢發給股東卻沒錢研發經費，而我們這麼先不討論上述已經討論過外包的問題，新款飛機採用更新技術，卻只有少得可憐的研發經費，這樣的文化也為後來的飛安問題埋下了隱患。

後續2011年波音面對空巴推出新型省油且更環保的引擎時，比起飛機大改款發費鉅額研發金費，波音選擇將新引擎直接套用在737舊機身上面，這樣小改款只要花費不到原來1/10的費用，但小飛機配大引擎，引擎因距離地面近吸入地面雜物的風險就變高，所以只好調高飛機前輪起落降高度，且把引擎的位置往前挪移，並認為這樣就解決離地過近的問題了(嗎?)。然而，這樣的設計改變導致飛機更容易上仰，波音隨後引入了MCAS（機鼻自動調整系統）只要監測到飛機過度上仰時候，就會自動壓低機鼻，這一決策最終引發了兩次致命的空難事故，後續調查證實這些事故與MCAS系統的故障有關，因系統過度介入往下壓，而機師想拉抬機身卻毫無效果，最終在MCAS系統自動的導引下導致飛機90度往下俯衝。

這些事故不是個案，不過背後告訴我們的是一個更深層的問題：當時波音面對競爭並不是沒有錢去比拚，但波音卻將資金用在追求短期股東回報的，犧牲了研發與品質控制，從而忽視了對長期可持續發展的重視。這一做法也反映出管理層的思維偏差，波音做為一家少數在航空領域技術壟斷的技術本位公司，卻忽略公司本身核心價值在，忽略技術與研發的重要性，而這正是企業可持續發展的基石，而期間員工並非沒有進行抗議或建議，但都視而不見，也顯示了重視各方利害關係人的聲音的重要性。

而從另外的角度看，對於重視永續發展的公司來說，無論是股東回報還是財務數字，都不能犧牲產品安全性，例如GRI 416: Customer Health and Safety指標要求企業披露其產品和服務在生命周期中如何確保顧客的健康與安全，尤其是在可能對顧客健康和安全造成風險的情境下。當公司忽視利害關係人（包括顧客、員工和供應商）的需求時，企業的永續經營將無法長期維持，若波音一開始能夠重視研發並遵循可持續發展的思維，或許今天的問題不會如此嚴重。這不僅是波音的警示，更是所有追求長期成功的企業應該深刻反思的課題。

結語

當2017年波音獲利激增67%，2018年營收首次破千億美元，2019股價更飆升到440美金創下新高時，但接連的空難的悲劇卻悄悄來到，當時繳出漂亮成績的執行長Dennis卻拿到1000萬美元的績效獎金，更在空難後被迫退休下台，還順便領走了6000萬美元的退休金。但Dennis領得盆滿缽滿留下的卻是信任破產的波音，一家員工自己都說不會能不搭就不搭的飛機公司。

從永續角度看，永續發展的核心在於平衡短期與長期目標，同時要依據利害關係人的回饋去思考各種衝擊與風險，如果波音當初將永續發展納入企業經營的核心，可能會避免當前的困境。無論是產品安全、供應鏈管理，還是技術研發，企業都應該站在可持續的角度，從長期利益出發，制定清晰的目標策略。波音的教訓告訴我們，缺乏永續思維的決策可能毀掉一家公司，對比昔日的輝煌，今日成為問題兒童的波音真的令人不勝唏噓。